在享有“吊装之乡、安装之乡、建筑之乡”美誉的溧阳，建筑安装企业，大大小小，林立城乡。但毫无争议的是，江苏天目建设集团是其中的领头羊和标杆。
自1958年成立，1995年10月组建成为省级集团公司，2002年10月由全民企业改制为一家以机电安装施工总承包为主业的民营企业。50年的风雨兼程，企业以裂变的速度，发展成为“全国优秀施工企业”、“首批全国建筑业AAA级信用企业”、“全国用户满意施工企业”；拥有机电安装施工总承包一级、房屋建筑施工总承包一级资质、地基与基础工程专业承包等五个一级专项资质等多项高资质。至2008年，企业产值做到了25亿，工程稳扎全国20多个省、市、自治区，直至跨出国门来到了缅甸、纳米比亚、泰国等多个国家，项目级别也由开始的“大路货”转向问鼎国家级甚至世界级“大、精、尖” 工程。
【镜头一】：2003年12月，天目建设承接了时值国内施工难度最大的大连新船重工的两台600吨龙门吊（超大型龙门起 重机）工程。每台龙门吊的整体重量有4615吨，跨度189米，高度113米。重量、跨度、高度都是国内之最，施工难度可想而知。
这是一个厚积薄发的过程，自2000年天目建设开始涉足龙门吊安装行业，经过多年的历炼，天目建设已经积累了相当的经验。但对于这两只重量超出以往3倍的龙门吊，以往的经验还是不够。
试验、论证、测试、专家指导……一次次碰到问题，又一次次化解问题，三个月后，龙门吊终于成功矗立在大连港岸，它的矗立标志着天目建设的龙门吊安装水平达到了国内第一。而施工中出摸索出的《超大型龙门起重机整体提升安装施工工法》现已被建设部认定为国家级工法。当前，龙门吊安装已成为天目建设的拳头产品，业务量占据全国的半壁江山。
【镜头二】：2006年，北京国家重大工程南水北调工地，江苏天目建设集团承建着其中双向6公里的PCCP管道铺设任务。
这是一个个矗立于地上的庞大的混凝土大“圈”，每节长5米，内径4米，外径约4.8米，重约70吨。它是直至现在仍是国内最大的PCCP管。这样的庞然大物在地面上移动一下都难，更别说要把它放置地下9米深处了，管道运输和安装等成为令人头痛的技术难题。面对一系列的难题，天目建设的员工焕发出空前的创造力，通过反复摸索，他们和上海一家汽车改装厂多次探讨后设计出了国内第一台驼管平板车。适用性极强的驼管平板车成功解决了管道运输问题，大大加快了工程进度。最终，天目建设标段以全线第一的速度圆满完成任务，而设计出的驼管平板车也被迅速推广使用于其它建设标段。
【镜头三】：在强手如林的奥运工程争夺中，天目建设凭借强大实力参与了多项奥运工程建设。
工程之一，“鸟巢”的钢结构工程和电梯安装工程。毫无疑问，“鸟巢”的设计是世界大师级的。但再好的设计蓝图，也要通过建设者之手来实现。要把世界顶级的设计蓝图变为美丽的现实，需要的也必须是世界级的水平。在工程建设中，天目建设集团建设者凭借企业传统强项多年积淀的优势，凭借超人的智慧和惊人的实干能力，攻克重重难关，硬是在这场世界级的硬仗中，以业主肯定、表彰的高质量、快速度完成了“鸟巢”工程施工。
在奥运工程建设中，天目建设完成的精品工程还有很多：奥体中心变配电室改扩建工程，奥运中心枢纽工程——成府路机电设备安装工程、首都新机场三号航站楼电梯安装工程，青岛奥运帆船比赛钢结构看台工程……奥运工程建设催生的顶尖技术，让天目建设集团在国内外建设市场竞争中如虎添翼。
……
加速发展的背后，天目人依靠是究竟是什么？
裂变，来自四大思路的转变
从“一只葫芦（滑轮）闯天下”到共端“大锅饭、铁饭碗”再到“自力更生”……，天目集团由乡镇企业发展成为省级集团公司，最终也由全民企业变成了民营企业。格局变了，体制变了，但如果还是“穿新鞋走老路”，“发展之路”无论怎样也走不好。为此，集团开始了四大发展思路的自我转变：
——守旧型向创新型转变。改制了，但一段时间内，公司绝大多数员工仍留恋于改制前的“大锅饭”和“铁饭碗”，满足于靠老关系揽业务，依老经验定决策，按老习惯搞经营，凭老办法抓管理，缺乏市场意识、竞争意识、危机意识、创新意识和发展意识。在此情况下，天目集团通过举办培训班等形式让员工们认识到，要有一个良好的企业体制和运行机制，职工要从企业发展中得实惠，必须转变“因循守旧”、“一劳永逸”的思维，只有创中求新才能让企业和员工取得更好更快的发展。
——传统型向现代型转变。“一只葫芦（滑轮）闯天下”曾是溧阳安装工人多年来走南闯北、以土办法取代“洋专家”的谋生手段，改革开放后，更使溧阳的能工巧匠有了大展身手的用武之地。但是，随着城市建设和经济建设现代化的快速发展，以及新材料、新技术、新工艺的推广使用，传统的以土办法为主的安装技艺和简陋的施工工具已难以适应大市场的需求。为此，天目集团把更新观念、更新知识、更新技术、更新装备、更新人才摆在了企业发展的首要位置。
——数量型向质量型转。“拾遗补缺、以小补全”，曾是众多建安企业赖以生存的发展方式。但陈旧的经营理念逐渐使企业出现了“量”、“质”不同步的状态：公司承建的安装工程项目业务总量虽然都在逐年提升，但大项目、有影响力的品牌工程和规模工程较少；队伍规模在不断扩大，但企业急需的中高级技术人才、管理人才却比例失调；业务做到四面八方，但形成规模的市场相应较少。对此，天目集团从优化结构着手，从单纯追求产值总量、人员规模、市场分布面等的数量扩张，转向提升产品质量、提高队伍素质、提升市场形象等方面。
——粗放型向效益型转变。 “谁接到工程，谁承包”；承包内容简单化，上交利税是“硬”指标，质量、安全与诚信却是“软”指标；“包而不管”……这种在建安企业内部普遍存在的“以包代管”粗放型管理模式，即加大了企业的经营风险，也影响着制约了企业的健康、稳定发展。在“效益优先”的原则下，天目集团切实加强承包制的管理，同时出台了其它管理机制与之配套、协调。
裂变，来自三大机制的创新
机制带来活力，机制就是生产力。一个好的机制，能有效调动各方的积极性，激发出最大能量，形成1加1大于2的效果。近年来，天目集团捧回了一个又一个的奖项：“国家市政金杯奖”、“金钢奖”、“扬子杯”、“白玉兰杯”、“金龙杯”……荣誉的获得主要得益于机制创新激发出的活力。
——创新用人、分配和效益机制。 “看资历更看能力，看本领不唯年龄，看实绩不讲关系，看文凭更需水平”。天目集团打破论资排辈，把学历、资历、关系取向调整为工作绩效取向，实行按需设岗、以岗定薪；变“死”工资为“活”工资，变“职级”工资为“岗位+职级”工资，在企业内部形成良好的竞争机制。干得好，钱就多；干得好，人就有奔头。员工的积极一下被调动了起来，形成1加1大于2的效果。
——优化市场布局。2002年天目集团下属有40多个分公司，至2008年，下属分公司却降到了30多个。这是天目建设集在深入分析后，审时度势，在市场布局上作的重大调整——由量的扩大转向质的提高。从四面出击向巩固传统市场、抢占重点市场转变，从横向拓展市场覆盖面的广度，转为纵向提升市场占有层次的深度，切实改变以往“贪多求广”、到处随意“铺摊设点”的粗放型市场发展格局。
在天目建设集团，每一位项目经理都有一张“项目经理诚信备案卡”，上面记录着项目经理的从业经历、业绩、诚信经营、守法经营等情况。而卡上的内容则是集团留优去劣的依据，目的在于用高素质的项目部占据市场的制高点。
——调整管理模式。把管理的重心放在每一个工程项目上，着重把好合同管理、财务结算和项目经理跟踪管理三大关，既跟踪项目进度、质量、安全，又跟踪资金运转情况，及时发现问题，及时消除隐患，确保每个项目专款专用、不超用、不失控，扭转 “以包代管、包而不管”的现象。
裂变，来自三大优势的攻坚
“没有金钢钻，难揽瓷器活。没有高科技，难攀新高峰。”多年来，天目建设集团一直致力于资源、创新、品牌三大优势的攻坚，为企业打造精品工程增添了腾飞的翅膀。
——整合资源中再造新优势。以深化改革为契机，通过联合、兼并、重组等形式，努力探索突破原有体制形态，推进产业集中、企业集群、资源集聚，不断增强企业实力。天目建设集团以产权为纽带，着力构建母子公司体系，先后注册登记以设计、土建、环保以及电梯安装施工为主业的四家子公司，下一步，还将逐步把具备条件的专业分公司和区域分公司发展成为独立核算、自负盈亏、自担风险的法人经济实体，把原来的委托管理，引导、转向到独立经营的轨道上来，形成企业资源“母子”共享，企业品牌“母子”共用，经营职责“母子”自负，经营风险“母子”各担，经营效益“母子”分清的新的更具活力的经营体制。
——科技创新中再造新优势。要做到“人无我有，人有我新，人新我特”，天目建设集团从不断突破传统技术、不断提升装备水平和机械化施工能力抓起，着力实现由传统技艺的继承和先进技术的引进向消化、吸收、再创新转变。同时坚持以自主创新为主，充分发挥企业内部新、老专业技术骨干的核心带动作用，积极开展由公司全员参与的技术创新活动，对企业内部的通用技术、专有技术和关键技术进行整理、分解、归类和整合，然后有目标、有重点地集中人力、物力对相关技术进行研究、改造和开发，从而形成拥有自主知识产权的核心技术。
——品牌兴业中再造新优势。打造工程品牌。天目建设集团在机电、起重、锅炉、电梯安装等传统强项的项目选择上，由原来的“大路货”转向尖端化、特色化、品牌化，扬长攻短，打造高端精品工程；在市场和队伍的布局上，从人、财、物等多方面，加大了对现有10个年产值在1亿元以上的老阵地的投入，加大了对这些板块市场的扩张与幅射力度，并以此作为做强做大的主攻方向。打造诚信品牌。围绕“重合同守信用”培育企业诚信形象，打造诚信品牌。天目建设集团通过多种途径和方式，对全体员工进行诚信教育；对工程质量、施工工期、安全生产、财务结算和优质服务等提出诚信道德要求；对每一个项目经理建立诚信备案手册。打造文明品牌。坚决杜绝野蛮施工、违章作业现象，尽力避免噪声、灯光对附近居民的干扰，集团在完善规章制度中，实施了文明施工、安全生产问责考核、与工资奖金挂钩的一票否决的管理规定，层层签订了责任书，从而使全员安全生产意识和文明施工主动性、积极性进一步得以强化。
裂变，结出累累硕果
裂变创造的奇迹，数不胜数。
多年的努力，江苏天目建设集团不仅赢得了来自社会各界和国内外同行的赞誉，还收获了一项项沉甸甸的技术成果：
多项奥运施工技术达到国内领先水平。南水北调输水管道安装工程、龙门吊起重安装工程的多项指标至今仍保持着国内第一的纪录。北京王府井大厦安装工程、萧山国际机场钢结构安装工程等一个个国际顶尖项目被天目建设逐一揽入囊中。机电、起 重、锅炉、电梯安装等多项传统强项在全国市场占有重要份额。
企业自主研发的《超大型龙门起重机整体提升安装施工工法》已获建设部颁发的国家级工法证书；创新的《龙门起重机双塔架整体提升技术》、《烟囱钢内筒吊装液压提升安装技术》先后荣获中国安装协会认定的“中国安装之星”；研发的《钢内筒吊装液压提升施工工法》和《大口径PCCP管道运输及安装施工工法》等分别评为江苏省和常州市级工程建设施工工法。
荣誉伴随成绩而来。
企业在原有机电安装施工总承包一级以及地基与基础工程专业承包一级、钢结构工程专业承包一级、机电设备安装工程专业承包一级、房屋建筑工程施工总承包一级等五个专业承包一级资质的基础上，2008年又新增了房屋建筑施工总承包一级资质。
企业承建的上海汽轮机有限公司重缸厂房工程获上海市优质工程“金钢奖”，江苏省溧阳中心体育馆工程被评定为“扬子杯”省级优质工程，宁波三星800吨龙门式起重机安装工程被评为“省外扬子杯”省级优质工程……更值得自豪的是，企业承建的缅甸农业机构制造厂工程受到了缅甸国家主席丹瑞的高度评价和特别嘉奖，为开拓国际市场树立了良好形象。与此同时企业连续多年被评为江苏省AAA级重合同守信用企业、AAA级特级资信企业，今年5月又被授予“首批全国建筑业AAA级信用企业”。