人才、机制、创新——探索全过程咨询业务

         
    全过程工程咨询以其专业领域宽、业务范围广、总体整合能力强，适应了市场发展的需求，紧紧围绕业主的项目建设目标进行集约化管理，能更好地提高项目的投资效益，已经成为国际上通行的项目管理模式。而面临入世后我国市场国际化进程提速，投资的多元化以及政府投资项目的管理方式变化，都为全过程工程咨询业务的开展提供了必要性的依据。因此，对于国内勘察设计和工程咨询企业而言，开展全过程工程咨询业务自身发展的需要，也是加速与国际同行业接轨，参与国际竞争的需要。
    全过程工程咨询业务是指专业咨询机构为业主提供从建设项目立项、可行性研究、招投标代理（包括设计、施工、采购等）、勘察设计、项目管理、施工监理到交工后评估的全过程集约化咨询服务，或在各阶段性业务中能够附加上相关的阶段性业务的服务内容，将各项业务能力整合到一起，发挥整体优势，使得该单项业务体现更好的综合价值。
    国外工程咨询机构开展全过程咨询业务的实践证明，人力资源建设、项目经理负责制和创新机制是成败与否的关键。通过人力资源建设，构筑人力资源高地，形成全过程工程咨询业务的技术核心，为开展全过程工程咨询业务提供必不可少的技术支持。通过实施项目经理负责制，建立矩阵式生产组织结构，按照全过程咨询业务的内在要求组织实施；通过创新机制，实施观念创新、管理创新和技术创新，为全过程工程咨询业务的开展提供源源不断的内在动力。
    开展全过程工程咨询业务，离不开一支技术水平高、知识结构合理、专业基础扎实、工作经验丰富的技术和管理团队，因此需要把全过程工程咨询人才的使用和培养作为企业发展战略的核心和出发点。通过制订中长期的人才培训和发展规划，有计划地在外语能力、工程建设经验、项目管理、计算机应用、市场开拓、谈判手段、职业道德及国际惯例基本知识等方面加以培训，并在与国外同行的交流和合作中取长补短，学习国外的先进技术、科学管理方法和项目管理知识，鼓励和造就掌握全过程工程咨询业务国际惯例的复合型人才。同时，要改革和完善分配制度，对重要岗位和骨干人员的薪酬水平要敢于突破，积极探索知识要素参与分配以及技术和管理入股的激励机制，完善企业对人才的激励机制，形成开展全过程咨询业务的技术高地，保障全过程咨询业务的顺利开展。另外，企业还应当重视专家网络和人才库的建设。
    人力资源建设为开展全过程工程咨询业务提供了技术保障，而项目经理负责制则从组织角度提供了有力的保障。企业采用矩阵型组织结构，将常设的专业所与项目组相结合，以专业所为基础，以项目管理为中心，推行项目经理负责制。在合同签订之后，任命项目经理，项目经理再根据项目的规模大小、繁杂程度和工作范围设立项目组。项目组成员由专业所委派，在项目实施过程中，接受项目经理与专业所的双重领导，项目结束后回到专业所，项目组也随之解散。在开展工程咨询业务时，项目经理作为项目牵头人，进行总体协调，负责项目的全程跟踪，全面负责项目实施的组织领导、协调和控制，对项目的进度、费用、质量、安全负全责。由于项目经理是工程项目实施的最高领导者和组织者，是项目经理负责制的核心，是决定一个项目成败的关键人物，必须明确项目经理的责、权、利，并在项目管理中落到实处，充分挖掘内部潜力,从而获取最大效益。
    由于全过程工程咨询业务在我国还是新生事物，还没有形成成熟的做法，一切都需要在实践中加以摸索和改进，并对其不断完善。因此，必须建立创新机制，通过观念创新、管理创新和技术创新，不断提升全过程工程咨询业务的水平。
   由社会化的专业机构运用现代化的技术和科学的管理知识以及长期积累的经验，对建设项目进行全过程的连续管理，使建设项目从立项开始就处于可控状态，已经成为目前国际上流行的趋势，并代表了我国工程咨询业的发展方向。而有条件的勘察设计单位应及时抓住机遇，顺应市场发展需求，积极开展全过程工程咨询业务。
 

作者：徐志浩